在越南聘任國家經理：職務說明書背後的那個決定

國家經理這個職缺，往往決定了越南業務能不能跑起來，卻也是企業所有高階任命中，最常在證據極其單薄的情況下拍板的一個。

面試這位人選的，是從未在越南經營過事業的人；比對的，是為另一個市場寫的職務說明書；憑據的，是在海外根本無法好好查證的推薦人。以下是把這個決定做得更好的方法。

先決定您要聘的是三種工作中的哪一種

企業刊登一個職缺，卻期待三種不同的人。請明確說出您處在哪個階段，因為這三種人選幾乎不重疊。

• 開創型。什麼都還沒有。這個人要建立營運、聘進前十名員工、應付主管機關與房東，並且不排斥模糊與行政工作。通常是很強的實務操盤手，多半來自規模較小的公司。
• 業務型。法人已經存在，工作就是營收。需要產業裡的深厚關係、既有客戶名單，以及在越南買方心中的可信度。行政能力常常較弱，但只要有別人負責營運就沒問題。
• 擴張型。已經有一門生意，需要的是結構：流程、報表、中階管理、治理。通常出身跨國企業，也通常在一家沒有任何基礎設施可管的公司裡過得不開心。

把擴張型的人請進開創型的職位，是我們看過最常見也最昂貴的錯配。

法定代表人的問題

您的國家經理很可能會被提名為越南法人的法定代表人。那是一個帶有實質法定權限的位置，不是一個頭銜。法定代表人代表公司簽署文件，並承擔屬於個人的義務。

越南法律允許一家公司設置一位以上的法定代表人，由章程界定各自的權限範圍。許多外國投資人會運用這一點：國家經理握有日常經營權限，集團層級的第二位法定代表人則掌握銀行授權、資本與重大合約的權限。請在發出聘僱函之前決定此事，因為在對方接受之後才重談權限，在他們感受上就是撤回信任。

實務重點。把僱傭決定與權限決定分開。先聘進您希望來經營事業的人，再透過章程與書面授權，依您真正打算給的範圍賦予權限。

市場行情，以及薪酬方案的樣貌

越南本地資深主管的薪酬上升很快，您從別的市場帶來的對標基準，會依產業而在兩個方向上都不準。除了本薪之外，以下這些組成都會產生影響：

人選實際上在哪裡

越南最強的國家經理人選，通常都在職而且沒有在找工作。三個管道產生了多數成功的聘任：真正熟悉該產業的獵才公司、來自您在當地客戶與供應商的推薦，以及您的顧問私下認識的人。求職平台能帶來數量與少數不錯的人選，卻幾乎不會帶來真正握有人脈的資深操盤手。

曾在海外求學或工作的越南籍人選，也就是回流人才，是一個強勢的人才池，理由正如您所想：他們能在您的企業文化與在地文化裡同時運作。他們同樣要求溢價，而且所有人都在挖角他們。

針對真正會出問題的地方進行面試

標準的職能面試測的是很少出錯的部分。請改測以下這些：

• 與政府和主管機關打交道。請他們舉一個稽查或許可出狀況的具體例子，以及他們本人做了什麼。在這裡回答含糊，是有意義的訊號。
• 在當地聘僱與解僱。請他們談談在越南如何處理過一次解僱。沒有依越南程序做過的人，會發現這裡和其他任何地方都不一樣。
• 向上匯報。請他們說說什麼事會上報總部、什麼事自己決定。什麼都不上報的國家經理是風險，什麼都上報的也是。
• 實際情境中的正直。請他們說說曾經拒絕做過什麼。您在這個市場的合規暴露，會從這個人身上流過。

另外，推薦人請好好查，用電話查，而且查的是您自己找到的人，不是別人遞給您的人。

在他離開之後守住事業

保密與營業秘密義務是可執行的，值得細心撰寫。離職後的競業禁止在越南比許多西方法域更具爭議，一條在母國司空見慣的條款，在這裡未必帶來您期待的效果。實際的保護來自結構，不亞於來自文字：以公司名義簽訂的客戶合約、集中保管的系統與資料、第二位同樣握有客戶關係的人，以及一套不需現任者配合也能變更的法定代表人安排。

前九十天

請給這個人一份書面計畫，列出三到四項成果，以及達成它們所需的權限。失敗的模式是這樣的：一位被賦予宏大任務的國家經理，既沒有簽字權、沒有預算，也沒有當地銀行的操作權限，於是把第一季耗在向總部請示上，並在他被聘來領導的團隊面前失去信用。

如果您還沒準備好聘人

您不必先任命一位國家經理才能起步。由總部主導、輔以在地營運支援的市場進入階段，或是透過名義雇主（EOR）聘僱第一位業務人員，都能讓您在承諾一項資深任命之前先認識市場。最糟的版本，是聘一位國家經理來替您想出策略應該是什麼。

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