在越南聘任国家经理：职务说明书背后的那个决定

国家经理这个职缺，往往决定了越南业务能不能跑起来，却也是企业所有高级任命中，最常在证据极其单薄的情况下拍板的一个。

面试这位人选的，是从未在越南经营过事业的人；比对的，是为另一个市场写的职务说明书；凭据的，是在海外根本无法好好查证的推荐人。以下是把这个决定做得更好的方法。

先决定您要聘的是三种工作中的哪一种

企业刊登一个职缺，却期待三种不同的人。请明确说出您处在哪个阶段，因为这三种人选几乎不重叠。

• 开创型。什么都还没有。这个人要创建营运、聘进前十名员工、应付主管部门与房东，并且不排斥模糊与行政工作。通常是很强的实务操盘手，多半来自规模较小的公司。
• 业务型。公司已经存在，工作就是营收。需要产业里的深厚关系、既有客户名单，以及在越南买方心中的可信度。行政能力常常较弱，但只要有别人负责营运就没问题。
• 扩张型。已经有一门生意，需要的是结构：流程、报表、中阶管理、治理。通常出身跨国企业，也通常在一家没有任何基础设施可管的公司里过得不开心。

把扩张型的人请进开创型的职位，是我们看过最常见也最昂贵的错配。

法定代表人的问题

您的国家经理很可能会被提名为越南公司的法定代表人。那是一个带有实质法定权限的位置，不是一个头衔。法定代表人代表公司签署文档，并承担属于个人的义务。

越南法律允许一家公司设置一位以上的法定代表人，由章程界定各自的权限范围。许多外国投资人会运用这一点：国家经理握有日常经营权限，集团层级的第二位法定代表人则掌握银行授权、资本与重大合同的权限。请在发出聘雇函之前决定此事，因为在对方接受之后才重谈权限，在他们感受上就是撤回信任。

实务重点。把雇佣决定与权限决定分开。先聘进您希望来经营事业的人，再透过章程与书面授权，依您真正打算给的范围赋予权限。

市场行情，以及薪酬方案的样貌

越南本地资深主管的薪酬上升很快，您从别的市场带来的对标基准，会依产业而在两个方向上都不准。除了本薪之外，以下这些组成都会产生影响：

人选实际上在哪里

越南最强的国家经理人选，通常都在职而且没有在找工作。三个管道产生了多数成功的聘任：真正熟悉该产业的猎才公司、来自您在当地客户与供应商的推荐，以及您的顾问私下认识的人。求职平台能带来数量与少数不错的人选，却几乎不会带来真正握有人脉的资深操盘手。

曾在海外求学或工作的越南籍人选，也就是回流人才，是一个强势的人才池，理由正如您所想：他们能在您的企业文化与在地文化里同时运作。他们同样要求溢价，而且所有人都在挖角他们。

针对真正会出问题的地方进行面试

标准的职能面试测的是很少出错的部分。请改测以下这些：

• 与政府和主管部门打交道。请他们举一个稽查或许可出状况的具体例子，以及他们本人做了什么。在这里回答含糊，是有意义的信号。
• 在当地聘雇与解雇。请他们谈谈在越南如何处理过一次解雇。没有依越南程序做过的人，会发现这里和其他任何地方都不一样。
• 向上汇报。请他们说说什么事会上报总部、什么事自己决定。什么都不上报的国家经理是风险，什么都上报的也是。
• 实际情境中的正直。请他们说说曾经拒绝做过什么。您在这个市场的合规暴露，会从这个人身上流过。

另外，推荐人请好好查，用电话查，而且查的是您自己找到的人，不是别人递给您的人。

在他离开之后守住事业

保密与营业秘密义务是可运行的，值得细心撰写。离职后的竞业禁止在越南比许多西方法域更具争议，一条在本国司空见惯的条款，在这里未必带来您期待的效果。实际的保护来自结构，不亚于来自文字：以公司名义签订的客户合同、集中保管的系统与数据、第二位同样握有客户关系的人，以及一套不需现任者配合也能变更的法定代表人安排。

前九十天

请给这个人一份书面计划，列出三到四项成果，以及达成它们所需的权限。失败的模式是这样的：一位被赋予宏大任务的国家经理，既没有签字权、没有预算，也没有当地银行的操作权限，于是把第一季耗在向总部请示上，并在他被聘来领导的团队面前失去信用。

如果您还没准备好聘人

您不必先任命一位国家经理才能起步。由总部主导、辅以在地营运支持的市场进入阶段，或是透过名义雇主（EOR）聘雇第一位业务人员，都能让您在承诺一项资深任命之前先认识市场。最糟的版本，是聘一位国家经理来替您想出策略应该是什么。

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